Kuten kirjoitimme Lontoon sisäisen viestintäkonferenssin aiheita käsittelevän artikkelin ensimmäiseen osaan, yrityksen sisäisestä viestinnästä on tullut henkilöstö- ja viestintäalan ammattilaisten yhteinen vastuu.
Viestinnällä on erityisen tärkeä rooli aikana, jolloin muutokset estävät yrityksen normaalin toiminnan. Tämä on täsmälleen sellainen kokemus, jonka Mereces-Benz hankki muutama vuosi sitten, kun johto muuttui ja liiketoiminnan tulokset laskivat – mutta ei suinkaan niin suorassa yhteydessä kuin miltä ensi silmäyksellä näyttää. Katherine Simpkins, Mercedes-Benzin sisäisen viestinnän päällikkö, jakoi tarinan toimitusjohtajan vaihdosta, jonka jälkeen katosi kulttuuri kommunikoida kaikkien kollegoiden kanssa mukaan lukien niiden, jotka eivät kuuluneet työntekijän välittömään tiimiin. Simpkinsin mukaan johdon vaihdon jälkeen työntekijöiden turvallisuuden tunne laski ja pelosta tulevaisuuteen liittyen he kääntyivät tiiminsä puoleen – mihin he luottavat eniten. Muutoksesta ei kommunikoitu selkeästi, työntekijöiden pelkoja ei kuunneltu ja nykyinen vilkas ilmapiiri oli kadonnut.
Viestinnän rajoittaminen tiimin sisällä estää tuloksien syntymisen
Yhtiön viestintäosasto pysäytti kulttuurillisen heikkenemisen videosarjalla, johon koottiin useiden eri osastojen työntekijät, mukaan lukien uusi johtaja, ja ohjattiin heidät puhumaan erilaisista arkisista ja sosiaalisista ongelmista. Erittäin hyvien katselutilastojen ja yleisen viestinnän elpymisen lisäksi videoprojektin onnistumisen osoitti myös se, että jono työntekijöistä, jotka halusivat ottaa seuraavan askeleen videoprojektissa, oli kuukausia pitkä.
Mitä oppia tästä kokemuksesta? Työntekijöiden oman turvallisuuden tunteen ja työtuloksien kannalta on parasta puhua kahviautomaatin viereisen työaikataulun tai palkkalistan lisäksi myös tärkeistä tulevista muutoksista ja henkilökohtaisista aiheista: harrastukset, suosikkikirjat, ajankohtaiset uutiset. Tiimien välinen viestintä ei haittaa yrityksen työtä vaan parantaa sitä.
Kuuntele, ovatko työntekijät ymmärtäneet sinua
Mercedes-Benzin tarina on hyvä esimerkki siitä, miten kriisin seurauksiin voidaan puuttua menestyksekkäästi. Yrityskulttuurin muutosten negatiiviset seuraukset voidaan kuitenkin estää. Työntekijöiden palautteeseen keskittyvän Culture Amp ympäristön edustaja Jess Brannigan korosti esityksessään tarvetta rohkaista palautteen antamista myös vaikeina aikoina ja tehdä muutoksia saatujen tietojen perusteella. Ja jos sinulla on rohkeutta kysyä, varmista, että on olemassa tapa saada palautetta useilta sadoilta työntekijöiltä, jota voit käyttää nopeasti oikeaan aikaan.
Suurimpien muutosten joukossa on joitain monimutkaisempia liiketoiminnan osto- ja myyntitapahtumia, mukaan lukien fuusiot. Vaikka liiketoiminnan strateginen muutossuunnitelma on yleensä selkeä, niin inhimillinen tekijä, joka usein määrää suuren yrityssijoituksen onnistumisen, vaikuttaa harvoin yhtä tärkeältä päätöksentekijälle. Culture Ampin mukaan tämän alan tutkimukset osoittaa, että jos työntekijät eivät ymmärrä muutoksen tarvetta tai kokevat, että se uhkaa heitä tai heidän suoritustaan, he ovat valmiita vastustamaan muutosta tai sabotoimaan sitä.
Vain kysymällä selviää, ymmärtävätkö työntekijät muutoksen tarpeen, sen sisällön ja vaikutuksen työhönsä. Sisäisen viestinnän instituutin IOIC-asiantuntijan Jennifer Sproulin mukaan kannattaa aloittaa luomalla kuuntelukulttuuri: kuunteleminen ymmärtämiseksi, ei vasta-argumenttien esittämiseksi. Tee tämä ennen muutosta, muutoksen aikana ja sen jälkeen, Brannigan suosittelee. Ja jos yli 2000 yritystä neuvonut Culture Ampin kokemus ei ole vakuuttava tässä, ehkä McKinsey & Company tilastot on: 70% organisaation muutoksista ei koskaan saavuta tavoitteitaan; kuitenkin, jos ihmiset ovat mukana muutoksessa, on menestyminen 30% todennäköisempi .
Ratkaista itse tai käytä palvelua?
Henkilöstö- ja viestintäalan ammattilaisten suurimmat haasteet koskevat siis sekä perustyöntekijöiden että johtajien osallistumista informaatiotilaan, laadukkaan kanavien välisen sisällön tarvetta, kykyä kysyä ja kuunnella – ja teknologista kapasiteettia tehdä niin. Useat konferenssista saadut kokemukset paljastivat, että suuri yritys luo usein kaiken sisältävän viestintäratkaisun tai projektin itsestään tyhjästä, vasta sitten selvittääkseen, onko valmis projekti onnistunut.
Yhä useammat yritykset valitsevat kuitenkin joitain palveluntarjoajia hallitsemaan ympäristöä, joka antaa työntekijöilleen mahdollisuuden osallistua: konferenssiin osallistui muun muassa Oak, joka tarjoaa moderneja intranet-ratkaisuja, edellä mainittu Culture Amp, joka keskittyy tiettyyn palautealueeseen, OurPeople, joka keskittyy vain etulinjan työntekijöihin, ja GuavaHR, joka on työkalu monille Pohjoismaiden yrityksille.
Työntekijä on kiinnostunut yrityksen toiminnasta
Palveluntarjoajat on myös kerännyt tilastoja, joiden avulla he voivat sanoa, mitä työntekijät tarvitsevat tai mistä ovat kiinnostuneita. On käynyt ilmi, että työntekijöitä kiinnostaa eniten yrityksen johtajien tarjoama sisältö – erityisesti videomuotoinen sisältö -, joka koskee yrityksessä tapahtuvaa, tavoiteita, saavutuksia ja yrityksen tuloksia, jakaa Paul Bennun, DAZN Streaming Platformin sisäisen viestinnän ja työntekijöiden osallistumisen johtaja. Olipa työntekijäsi vanhoja vai nuoria, miehiä tai naisia, toimistossa tai muualla: tilastot osoittavat, että kaikkia kiinnostaa yrityksen toiminta.
Jos tuotanto ei ole kovin pääomavaltainen, jossa inhimillisellä tekijällä ei ole merkitystä, yritykset, jotka ovat saaneet työntekijänsä tietotilaan, kutsuneet heidät työskentelemään yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi, menestyvät paremmin.
Vuonna 2017 tehdyn tutkimuksen mukaan työntekijöiden sitoutumisen (employee engagement) vaikutus yrityksen tuloksiin on seuraava: jopa 59% pienempi työvoiman vaihtuvuus, 17% suurempi tuottavuus ja 30% parempi asiakastyytyväisyys. Henkilöstöhallinnon työntekijänä sinulla on mahdollisuus olla tärkeässä roolissa työntekijöiden yhdistämisessä: ja on hyvin todennäköistä, että juuri tämän tavoitteen asettaminen tuo yritykselle menestystä.
