Ennen kaikki oli yksinkertaista. Organisaatiot käyttivät ensisijaisesti ylhäältä alaspäin -lähestymistapaa sisäisessä viestinnässä (IC) keskeisten, operatiivisten ja toisinaan strategisten tietojen välittämiseksi työntekijöille. Tavoitteena oli lisätä tuottavuutta, mikä puolestaan johtaisi parempaan tulokseen.
Intranettien kasvu ja erityisesti multimediaformaatteja sisältävien mobiililaitteiden yleistyminen kuitenkin muuttivat sisäistä viestintää. Tämä aloitti tiedon jakamisen kulta-ajan, mutta se toi myös haasteita, kuten ylikuormitusta tiedonjakoon, eriäviä mielipiteitä, kanava-ongelmia ja teknologian käyttöönottoon liittyviä vaikeuksia erityisesti ikääntyneiden ja etulinjan työntekijöiden keskuudessa.
Organisaatiokulttuurin, työntekijäkokemuksen, työntekijöiden hyvinvoinnin ja työnantajabrändäyksen kaltaisten käsitteiden ilmaantuminen on haastanut sisäisen viestinnän perinteisen, yksimielisen roolin. Nykyään IC palvelee lukuisia aloitteita, mikä tekee entistä haastavammaksi antaa selkeää vastauksen siihen, miksi organisaatiot priorisoivat sen ja miksi se on elintärkeää.
Kokeilu roolipelin avulla
Ymmärtääksemme paremmin, miksi organisaatiot käyttävät IC:tä, suoritimme ei-reaaliaikaisen chat-pohjaisen roolipelikokeilun. Guava-ihmiset ottivat roolin ”Mr. Grumpy – ”miksi” pommikoneen toimitusjohtaja, joka kysyy vastaajilta (HR/Comm) useita ”miksi”-kysymyksiä alkaen ”miksi tarvitsemme IC:tä heidän yritykseensä” ja mukauttaa seuraavaa ”miksi”-kysymystä vastaajan mielipiteiden perusteella. Mr. Grumpylla oli kärsivällisyyttä korkeintaan 6 kysymykseen, joten yritimme saada mitattavissa olevaa näyttöä sisäisen viestinnän todellisista eduista.
Sivuhuomio – hälyttävä laskunopeus
Havaitsimme yllättäen korkean keskeyttämisprosentin vastaajien keskuudessa roolileikin aikana. Vaikka jotkut saattoivat huomata, että harjoitus poikkesi heidän odotuksistaan, oli hälyttävää menettää neljännes osallistujista toisen ja viimeisen kysymyksen välillä.
Jotkut ihmiset vain luovuttivat. Joko he luovuttivat emotionaalisesti ja sanoivat, että he eivät enää halunneet vastata näihin kysymyksiin, tai sanoivat, etteivät rehellisesti tiedä mitä vastata.
Herra Grumpy-hahmo oli suoraviivainen, eikä kovin kannustava yrittäessään jäljitellä kovaa ympäristöä (johtamis- tai c-tason ymmärtämättömyyden vuoksi) HR-innovaatioiden suhteen, joten meille tärkeintä oli, että HR:n tulisi olla valmistautuneempia ja valmiimpia vastaa vaikeisiin kysymyksiin, miksi organisaatioissa tarvitaan ”innovatiivisia” HR-aloitteita.
Tulokset
Vastaukset alkuperäiseen ”miksi”- kysymykseen olivat erilaisia, mutta yleisimmät vastaukset korostivat sitoutumisen lisäämistä, ja organisaatiokulttuurin parantamista syiksi IC:n tärkeyteen. Yleisesti mainittiin myös tiedon jakaminen, tavoitteiden kohdistaminen, läpinäkyvyys ja luottamus.
Huolimatta yrityksistämme ohjata konkreettisempia tuloksia myöhemmillä ”miksi”-kysymyksillä, vastaukset pyörivät usein suosittujen käsitteiden, kuten työntekijöiden hyvinvoinnin ja lahjakkuuksien houkuttelemisen ympärillä.
Lisäksi näiden käsitteiden keskinäisriippuvuudesta ei päästy yksimielisyyteen. Edistääkö korkeampi
sitoutuminen parempaa kulttuuria vai onko se päinvastoin? Lisääkö luottamuksen rakentaminen sitoutumista ja kulttuuria vai johtaako parempi kulttuuri lisää luottamusta?
2-3 kierroksen jälkeen yritimme saada mitattavissa olevia tuloksia. Vastaajien mukaan tehokas IC tuottaa pääasiassa taloudellisia etuja, kuten lisääntynyttä voittoa, tuottavuutta ja suorituskykyä, varsinkin kun tulokset vaativat konkreettista mittaamista. Vastaajat mainitsevat myös asiakastyytyväisyyden paranemisen ja työntekijöiden pysyvyyden syinä IC:n tärkeydelle heidän organisaatioissaan.
Mitä voimme oppia vastauksista?
IC:n rooli on kehittynyt ja vaihtelee organisaatioittain. Vaikka kaikki organisaatiot harjoittavat IC:tä, motivaatiot ulottuvat muuhunkin kuin pelkän operatiivisen ja strategisen tiedon jakamiseen. Aihevalikoima on laajentunut huomattavasti.
Entä ”asiakkaiden” odotukset? On tärkeää ymmärtää, miksi tämä muutos on tapahtunut ja mikä on ajanut siihen. Kysyntä markkinoilla (työntekijöiden taholta) selittää sen hyvin – jos kysyntää on, yritykset mukautuvat, mikä tekee tästä loogista edistystä.
Yrityksen sisäinen konsensus on välttämätöntä HR-muotisanojen kannalta. Sisäisen viestinnän tulkinta, kuten käsitteet, kuten työntekijöiden sitoutuminen ja organisaatiokulttuuri, vaihtelee organisaatioittain tai henkilöittäin. Tämä ei välttämättä ole ongelma, mutta se vaatii varovaisuutta, kun suunnittelet ”sisäisen viestinnän parantamista” muiden kanssa. Määritelmien ja tavoitteiden on oltava linjassa.
Sama koskee sitoutumista ja kulttuuria. Jokaisen HR-ammattilaisen tulisi kaivaa syvemmälle näihin keskeisiin sanoihin ja ymmärtää niiden vaikutukset, mittaus ja keskinäiset yhteydet.
Ei-taloudelliset KPI:t on mitattava. Mitatavuudesta puhuttaessa organisaatiot keskittyvät usein taloudellisiin näkökohtiin, erityisesti HR:ssä. Meillä on vielä pitkä matka HR-analytiikan kanssa, sillä vastaajat korostivat esimerkkejä verotuksellisista KPI-mittareista. Selkeiden määritelmien luominen näille muotisanoille on ensimmäinen askel kohti niiden mitattavia määriä.
Johtopäätös
Kysymykseen ”Miksi tarvitsette sisäistä viestintää vuonna 2024?” – ei ole yhtä vastausta. IC:n rooli on kehittynyt toiminnallisen ja strategisen linjauksen keskittymisestä kulttuurin ja hyvinvoinnin edistämisen työkaluksi. Sen soveltamisala ulottuu organisaation ulkopuolelle ja kattaa työntekijät yksilöinä ja jopa ympäristön.
Tämä on linjassa Gallagherin ”State of the Sector” -tutkimuksen tulosten kanssa (yksi maailman suurimmista vuotuisista IC-tutkimuksista, joka kerää yli 2 000 sisäisen kommunikaattorin tiedot), joissa 74 % vastaajista ilmoitti sisäisen viestinnän tarkoitukseksi tukea kulttuuria ja yhteenkuuluvuutta.
On siis aika arvioida IC-strategiasi uudelleen. Teetkö muutakin kuin vain tiedottamista työntekijöille heidän tehtävistään, kuten useimmat ammattilaiset suosittelevat?
