Agrāk tas bija vienkārši. Organizācijas galvenokārt izmantoja lejupejošas hierarhijas pieeju iekšējai komunikācijai (IK), lai nodotu darbiniekiem būtisku operatīvo un dažkārt arī stratēģisko informāciju ar mērķi uzlabot produktivitāti, kas savukārt veicinātu labākus rezultātus.
Uzņēmumu iekšējās komunikācijas sistēmu attīstība un jo īpaši mobilo ierīču ar bagātīgu multivides formātu plašā izplatība ir ievērojami pārveidojusi iekšējo saziņu. Tehnoloģiju attīstība un pieejamība aizsāka informācijas apmaiņas zelta laikmetu, taču radīja arī tādas problēmas kā informācijas pārslodze, troksnis, saziņas kanālu problēmas un grūtības tehnoloģiju lietošanā, jo īpaši vecāka gadagājuma un tiešo darbinieku vidū.
Tādu jēdzienu kā organizācijas kultūra, darbinieku pieredze, darbinieku labklājība un darba devēja zīmols parādīšanās ir apšaubījusi tradicionālo, vienpersonisko iekšējās komunikācijas veidu un lomu uzņēmuma ikdienas darbā. Šodien iekšējā komunikācija kalpo daudzām iniciatīvām, tāpēc ir grūtāk sniegt skaidru atbildi, kāpēc organizācijas tai piešķir prioritāti un kāpēc tā ir vitāli svarīga..
Eksperiments
Lai labāk saprastu, kāpēc organizācijas izmanto IK, mēs veicām uz tiešsaistes čatu balstītu eksperimentu ar lomu spēlēm. Guava komanda iejutās “Īgnā kunga” lomā, lai uzdotu respondentiem (personāla / komunikāciju speciālistiem) virkni “kāpēc” jautājumu, sākot ar “kāpēc mums uzņēmumā ir nepieciešama IK” un pielāgojot nākamo “kāpēc” jautājumu, pamatojoties uz respondenta atbildi. Īgnajam kungam pietika pacietības, lai uzdotu ne vairāk kā 6 jautājumus, tāpēc mēs centāmies panākt izmērāmākus pierādījumus par iekšējās komunikācijas reālajiem ieguvumiem.
Uzmanību: satraucošs atteikšanās līmenis
Negaidīti, lomu spēles laikā tika novērots augsts respondentu atteikšanās (sarunas neturpināšanas) īpatsvars. Lai gan dažiem uzdevums, iespējams, šķita atšķirīgs no tā, kas tika sagaidīts, bija satraucoši, ka starp otro un pēdējo jautājumu tika zaudēta ceturtā daļa dalībnieku.
Daži cilvēki vienkārši padevās. Vai nu viņi padevās emocionāli un teica, ka vairs nevēlas atbildēt uz šiem jautājumiem, vai arī teica, ka vienkārši nezina, ko atbildēt.
Īgnā kunga raksturs bija tiešs un ne pārāk atbalstošs, cenšoties imitēt sarežģītu vidi (vadītāju vai menedžera izpratnes trūkuma dēļ) par HR inovācijām, tāpēc mūsu galvenais secinājums bija, ka personāla atlases speciālistiem vajadzētu būt gataviem atbildēt uz grūtiem jautājumiem, kāpēc organizācijās ir nepieciešamas “inovatīvas” HR iniciatīvas.
Rezultāti
Atbildes uz sākotnējo jautājumu “kāpēc” bija dažādas, taču visbiežāk atbildēs kā iemesli, kas pamato IK nozīmi, tika uzsvērta iesaistes veicināšana un organizācijas kultūras uzlabošana. Bieži tika minēta arī informācijas ērtāka apmaiņa, mērķu saskaņošana, pārredzamība un savstarpēja uzticēšanās.
Neraugoties uz mūsu mēģinājumiem ar turpmākajiem jautājumiem virzīt uz taustāmākiem rezultātiem, atbildes bieži vien bija saistītas ar tādiem populāriem jēdzieniem kā darbinieku labklājība un talantu piesaiste.
Turklāt trūka vienprātības par šo jēdzienu savstarpējo atkarību. Vai augstāka iesaiste veicina labāku kultūru, vai arī ir otrādi? Vai uzticēšanās veidošana veicina iesaistīšanos un kultūru, vai arī labāka kultūra rada lielāku uzticēšanos?
Pēc 2 – 3 jautājumu kārtām mēs centāmies iegūt izmērāmākus rezultātus. Pēc respondentu domām, efektīva IK galvenokārt rada finansiālus ieguvumus, piemēram, lielāku peļņu, produktivitāti un veiktspēju, jo īpaši tad, ja rezultāti ir konkrēti izmērāmi. Respondenti kā iemeslus, kāpēc IK ir svarīga viņu organizācijās, minēja arī lielāku klientu apmierinātību un darbinieku “noturēšanu”.
Ko mēs varam mācīties no šīm atbildēm
IK loma ir mainījusies un dažādās organizācijās tā ir atšķirīga. Lai gan visi uzņēmumi iesaistās IK, motivācija ir plašāka nekā tikai operatīvās un stratēģiskās informācijas apmaiņa. Komunikācijas tēmu klāsts ir ievērojami paplašinājies.
Ko sagaida klienti? Ir svarīgi saprast, kāpēc ir notikušas pārmaiņas un kas tās ir veicinājis. Pieprasījums tirgū (no darbinieku puses) to labi izskaidro – ja ir pieprasījums, uzņēmumi pielāgojas, padarot to par loģisku virzību..
Cilvēkresursu vadmotīviem ir būtiska vienprātība uzņēmuma iekšienē. Iekšējās komunikācijas, tāpat kā jēdzienu darbinieku iesaiste un organizācijas kultūra, interpretācija dažādos uzņēmumos vai pat dažādu personu starpā atšķiras. Tā ne vienmēr ir problēma, taču tas prasa piesardzību, plānojot “uzlabot iekšējo komunikāciju” ar citiem. Nepieciešams panākt vienotu izpratni par definīcijām un mērķiem.
Tas pats attiecas arī uz darbinieku iesaisti un organizācijas kultūru. Katram personāla speciālistam vajadzētu iedziļināties šajos modernajos vārdos, izprotot to nozīmi, mērījumus un savstarpējās saiknes.
Jāizmēra arī ne ar finansēm saistīti rādītāji. Diskutējot par izmērāmiem rezultātiem, organizācijas bieži koncentrējas uz finanšu aspektiem, jo īpaši cilvēkresursu jomā un tās analītikā mums vēl ir tāls ceļš ejams, ko pierāda arī respondent atbildes, kas koncentrējas uz fiskālajiem rādītājiem. Skaidru definīciju noteikšana šiem modernajiem vārdiem ir pirmais solis ceļā uz to, lai padarītu tos izmērāmākus.
Secinājums
Uz jautājumu “Kāpēc jums ir nepieciešama iekšējā komunikācija 2024. gadā?” nav vienotas atbildes. Iekšējās komunikācijas loma ir mainījusies no koncentrēšanās uz ikdienas darbībām un stratēģisko mērķu saskaņošanu, kļūstot par kultūras un labklājības uzlabošanas rīku. Tās darbības joma sniedzas tālāk par uzņēmuma darbību, aptverot darbiniekus kā indivīdus un arī vidi.
Tas saskan ar rezultātiem, kas iegūti Gallagher pētījumā “State of the Sector“ (viens no pasaulē lielākajiem ikgadējiem ar iekšējo komunikāciju saistītiem pētījumiem, kurā apkopoti dati no vairāk nekā 2000 iekšējās komunikācijas speciālistiem), kurā 74 % respondentu norādīja, ka iekšējās komunikācijas mērķis ir atbalstīt kultūru un piederību.
Ir pienācis laiks izvērtēt savu iekšējās komunikācijas stratēģiju. Vai jūs darāt vairāk nekā tikai informējat darbiniekus par viņu uzdevumiem, kā to iesaka lielākā daļa profesionālu speciālistu?
