Nagu kirjutasime Londonis toimunud sisekommunikatsiooni konverentsi teemasid kajastanud artikli esimeses osas, on ettevõtte sisesuhtlus muutunud personali- ja kommunikatsioonitöötajate jagatud vastutuseks.
Eriliselt oluline roll on kommunikatsioonil ajal, mil muutused ettevõtte tavapärast toimimist takistavad. Just seesuguse kogemuse sai Mereces-Benz mõne aasta eest, mil toimus muutus juhtkonnas ning langus äritulemustes – ent sugugi mitte nii otseses seoses nagu esmapilgul tundub. Mercedes-Benzi sisekommunikatsioonijuhi Katherine Simpkins jagas lugu tegevjuhi vahetumisest, pärast mida kadus nende ettevõttes juurdunud kultuur suhelda kõigi töökaaslastega, ka nendega, kes töötaja vahetusse tiimi ei kuulunud. Simpkinsi hinnangul langes pärast muutust juhtkonnas töötajate turvatunne ning teadmatusest tuleviku ees pöörduti tagasi oma vahetu meeskonna rüppe – sinna, kus on kõige kindlam. Muutus jäi selgelt
kommunikeerimata, töötajate hirmud kuulamata ning senine elav õhkkond oli kadunud.
Tiimisisese suhtlusega piirdumine pärsib tulemusi
Ettevõtte sisekommunikatsiooniosakond peatas taandarengu kultuuris videoseeriaga, milles erinevate osakondade töötajad, sealhulgas uus juht, kokku viidi ning erinevatel argistel ja sotsiaalsetel teemadel rääkima suunati. Lisaks väga heale vaadatavusstatistikale ja üldise suhtlemise elavnemisele tõendas videoprojekti edu ka see, et järjekord videoprojektis järgmisena üles astuda soovivatest töötajatest kujunes kuudepikkuseks.
Mida sellest kogemusest kaasa võtta? Nii töötajate endi turvatunde kui ka nende töötulemuste jaoks on kõige parem, kui kohvimasina kõrval ei räägita vaid töögraafikust või palgalehest, aga ka olulistest eelseisvatest muutustest ning lihtsalt isiklikult olulistest teemadest: hobidest, lemmikraamatutest, päevakajalistest uudistest. Tiimidevaheline suhtlus mitte ei pärsi ettevõtte tööd, vaid parandab seda.
Kuula, kas töötajad on sinust aru saanud
Mercedes-Benzi lugu on hea näide sellest, kuidas edukalt kriisi tagajärgedega tegeleda. Ent muutuste negatiivseid tagajärgi ettevõtte kultuuris on võimalik ennetada. Töötajate tagasisidestamisele keskenduva veebikeskkonna Culture Amp esindaja Jess Brannigan tõi oma ettekandes välja vajaduse julgeda tagasisidet ka kõige raskemal ajal küsida ja saadud infost lähtuvalt muudatusi teha. Ning kui julgus küsida on olemas, veenduda, et mitmesajapealiselt töötajaskonnalt tagasiside saamiseks on olemas ka reaalne töötajate seas juurutatud meetod, mida õigel hetkel kiiresti kasutada.
Suurte muutuste hulgas on ühed keerulisemaid ettevõtete ostu- ja müügitehingud, sealhulgas ettevõtete ühinemine. Kui muutuse äristrateegiline plaan on tavaliselt selge, siis inimfaktor, mis ärilise suurinvesteeringu edu tihtipeale otsustab, näib otsustajale harva samaväärselt oluline. Culture Amp’i sõnul näitavad selle valdkonna uuringud, et kui töötajad ei mõista muutuste vajalikkust või tunnevad, et see kujundab neile või nende töötulemustele ohtu, on nad valmis muutusele vastu seisma või neid saboteerima.
Seda, kas töötajad mõistavad muutuste vajalikkust, selle sisu ja mõju enda tööle, saabaimu vaid küsides. Sisekommunikatsiooni instituudi IOIC spetsialisti Jennifer Sprouli sõnul sõnul tasub algust teha kuulamiskultuuri loomisega: kuulata selleks, et mõista, mitte selleks, et vastuargumente esitada. Teha seda nii muutuse eel, selle ajal kui ka järel, soovitab Brannigan. Ning kui siinkohal ei veena üle 2000 ettevõtte nõustanud Culture Amp’i kogemus, teeb seda ehk McKinsey & Company statistika: 70% organisatsioonides läbi viidavaid muutusi ei saavuta kunagi oma eesmärke; kui inimesed on muutusesse kaasatud, on nende õnnestumise tõenäosus aga 30% suurem.
Lahendada ise või kasutada teenust?
Peamised väljakutsed, mille ees personali- ja kommunikatsioonispetsialistid seisavad, puudutavad seega nii lihttööliste- kui ka juhtide inforuumi kaasamist, vajadust kanaliteülese kvaliteetse sisu järele, oskust küsida ja kuulata – ning tehnoloogilist võimekust, et seda kõike teha. Mitmetest konverentsi kogemuslugudest selgus, et tihtipeale loob suurettevõte kaasava kommunikatsioonilahenduse või -projekti iseseisvalt nullist, et alles siis avastada, kas valminud projekti saadab edu.
Üha enam ettevõtteid valib aga mõne teenusepakkuja oma töötajate kaasamist ja nendega suhtlemist võimaldavat keskkonda haldama: konverentsil olid teiste seas kohal moodsaid intranetilahendusi pakkuv Oak, spetsiifilisele tagasisidevaldkonnale keskenduv eelmainitud
Culture Amp, ainult eesliinitöötajatele keskenduv OurPeople ning ettevõtteüleselt kasutatav ja mitmete Skandinaavia ja Balti riikide ettevõtete tööriistaks olev GuavaHR.
Töötajat huvitab ettevõtte käekäik
Teenusepakkujate kasuks räägib ennustatava tulemuse kõrval statistika, mida nad on kogunud, ning mille põhjal oskavad öelda, mida töötajad vajavad või mille vastu huvi tunnevad. Selgub, et töötajaid huvitab enim sisu, mis on edastatud ettevõtte juhtide poolt – eriti videoformaadis sisu –, puudutab ettevõttes käsil olevate tegemiste eesmärke või jagab ühiseid
saavutusi ning ettevõtte tulemusi, jagab striimimisplatvormi DAZN sisekommunikatsiooni ja töötajate kaasamise juht Paul Bennun. Olgu su töötajad vanad või noored, mehed või naised, kontoris või sellest eemal: statistika kajastab, et ettevõtte käekäik läheb korda kõigile.
Kui tegemist pole just väga kapitalimahuka tootmisega, kus inimfaktor rolli ei mängi, saavad edukamad olema need ettevõtted, kes on oma töötajad inforuumi kaasanud, kutsunud neid ettevõtte käekäigule kaasa elama ja ühise eesmärgi nimel pingutama.
Aastal 2017 läbi viidud uuringu järgi on töötajate kaasamise (ingl k employee engagement) mõju ettevõtte tulemustele järgmine: kuni 59% madalam tööjõuvoolavus, 17% suurem produktiivsus ning 30% kõrgem rahulolu klientide poolt. Personalitöötajana on sul võimalus oma töötajate kokku toomises olulist rolli mängida: ja suure tõenäosusega toob just selle eesmärgi seadmine ettevõttele edu.
