Kiedyś było to proste. Organizacje głównie stosowały podejście odgórne do komunikacji wewnętrznej (IC, ang. Internal Communication), aby przekazywać pracownikom istotne informacje operacyjne i czasami strategiczne. Celem było zwiększenie produktywności, co z kolei miało prowadzić do zdrowszego wyniku finansowego.
Rozwój intranetów, a zwłaszcza powszechne przyjęcie mobilnych urządzeń obsługujących bogate formaty mediów, zmienił komunikację wewnętrzną. To przyniosło złoty wiek dzielenia się informacjami, ale także wprowadziło wyzwania, takie jak przesyt informacjami, hałas, problemy z kanałami komunikacyjnymi oraz trudności w dostosowaniu się do technologii, zwłaszcza wśród starszych pracowników i tych pracujących na pierwszej linii.
Powstanie koncepcji takich jak kultura organizacyjna, doświadczenie pracownicze, dobrostan pracowników i budowanie marki pracodawcy podważyło tradycyjną, jednoznaczną rolę komunikacji wewnętrznej. Dziś IC obsługuje szereg inicjatyw, co czyni bardziej wyzwaniem udzielenie jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, dlaczego organizacje ją priorytetyzują i dlaczego jest to istotne.
Eksperyment
Aby lepiej zrozumieć, dlaczego organizacje stosują IC, przeprowadziliśmy eksperyment w formie rozmowy w czasie nierzeczywistym z odgrywaniem ról. Pracownicy Guava wcielili się w rolę „Pana Zrzędy – CEO – bombardującego pytaniami “dlaczego”, aby zapytać respondentów (osób z działów HR/Komunikacji) o serię pytań „dlaczego”, zaczynając od pytania „dlaczego potrzebujemy IC w ich firmie” i dostosowując kolejne pytanie „dlaczego” na podstawie odpowiedzi respondentów. Pan Zrzęda miał cierpliwość na maksymalnie 6 pytań, więc staraliśmy się uzyskać bardziej mierzalne dowody rzeczywistych korzyści z Komunikacji Wewnętrznej.
Uwaga – niepokojący odsetek rezygnacji
Niespodziewanie zaobserwowaliśmy wysoki odsetek rezygnacji respondentów podczas odgrywania roli. Chociaż niektórzy mogli uznać to zadanie za różne od swoich oczekiwań, było to niepokojące stracić jedną czwartą uczestników między drugim a ostatnim pytaniem.
Niektórzy po prostu się poddali. Albo poddali się emocjonalnie, mówiąc, że nie chcą już odpowiadać na te pytania, albo szczerze stwierdzili, że nie wiedzą, co odpowiedzieć.
Postać Pana Zrzędy była bezpośrednia i mało wspierająca, starając się naśladować trudne środowisko (ze względu na brak zrozumienia przez kierownictwo lub kadry zarządzającej) innowacji w dziale HR. Dla nas kluczowym wnioskiem było to, że pracownicy działu HR powinni być lepiej przygotowani i gotowi na trudne pytania dotyczące potrzeby „innowacyjnych” inicjatyw HR w organizacjach.
Rezultaty
Odpowiedzi na początkowe pytanie „dlaczego” były zróżnicowane, ale najczęstsze odpowiedzi skupiały się na podkreśleniu zwiększenia zaangażowania i poprawy kultury organizacyjnej jako powodów istotności IC. Często wymieniane były także udostępnianie informacji, dostosowanie do celów, przejrzystość oraz zaufanie.
Mimo prób skierowania rozmowy ku bardziej konkretnym rezultatom poprzez kolejne pytania „dlaczego”, odpowiedzi często oscylowały wokół popularnych koncepcji, takich jak dobrostan pracowników i przyciąganie talentów.
Ponadto, nie było zgody co do wzajemnego uzależnienia tych koncepcji. Czy wyższe zaangażowanie sprzyja poprawie kultury, czy to odwrotnie? Czy budowanie zaufania wzmacnia zaangażowanie i kulturę, czy lepsza kultura prowadzi do większego zaufania?
Po 2-3 rundach próbowaliśmy uzyskać bardziej mierzalne rezultaty. Według respondentów skuteczna IC głównie przekłada się na korzyści finansowe, takie jak wzrost zysków, produktywności i wydajności, zwłaszcza gdy rezultaty wymagają konkretnego pomiaru. Respondenci również wspominali o poprawie satysfakcji klienta i utrzymywaniu pracowników jako powodach istotności IC w ich organizacjach.
Co możemy wynieść z udzielonych odpowiedzi:
Rola IC ewoluowała i różni się między organizacjami. Mimo że wszystkie organizacje angażują się w IC, motywacje sięgają dalej niż jedynie udostępnianie informacji operacyjnych i strategicznych. Zakres tematyczny znacznie się poszerzył.
Co z oczekiwaniami „klientów”? Istotne jest zrozumienie, dlaczego nastąpił ten zwrot i co go napędzało. Popyt na rynku (ze strony pracowników) dobrze to tłumaczy – jeśli istnieje popyt, firmy się adaptują, co stanowi logiczną progresję.
Wewnętrzny konsensus jest kluczowy dla popularnych haseł w dziale HR. Interpretacja Komunikacji Wewnętrznej, podobnie jak koncepcji zaangażowania pracowników i kultury organizacyjnej, różni się między organizacjami czy osobami. To niekoniecznie problem, ale wymaga ostrożności przy planowaniu „poprawy komunikacji wewnętrznej” z innymi. Definicje i cele muszą być zgodne.
To samo dotyczy zaangażowania i kultury. Każdy profesjonalista HR powinien bardziej zagłębić się w te popularne frazy, rozumiejąc ich implikacje, pomiar i wzajemne powiązania.
Niefinansowe wskaźniki KPI muszą być mierzone. Dyskutując o mierzalności, organizacje często skupiają się na aspektach finansowych, zwłaszcza w dziale HR. Mamy jeszcze długą drogę do przebycia w dziedzinie analizy HR, jak wskazali respondenci, podając przykłady wskaźników KPI związanych z finansami. Ustanowienie klarownych definicji tych popularnych haseł to pierwszy krok w kierunku uczynienia ich bardziej mierzalnymi.
Podsumowanie
Pytanie „Dlaczego potrzebujesz komunikacji wewnętrznej w 2024 roku?” nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Rola IC ewoluowała z koncentracji na wsparciu operacyjnym i strategicznym, stając się narzędziem do wzmacniania kultury i dobrostanu. Jej zakres rozszerza się poza organizację, obejmując pracowników jako jednostki, a nawet otoczenie.
To zgadza się z wynikami badania „State of the Sector” Gallaghera (jednego z największych corocznych badań związanych z IC, zbierającego dane od ponad 2 000 specjalistów od komunikacji wewnętrznej), gdzie 74% respondentów stwierdziło, że celem komunikacji wewnętrznej jest wsparcie kultury i przynależności.
Nadszedł czas, aby ponownie ocenić swoją strategię IC. Czy robisz coś więcej niż tylko informowanie pracowników o ich zadaniach, tak jak zaleca większość profesjonalistów?
Komunikacja wewnętrzna w firmie – FAQs
Poniżej odpowiadamy na najczęstsze pytania dotyczące komunikacji wewnętrznej w firmie. Znajdziesz tutaj praktyczne wskazówki i rozwiązania dla lepszej efektywności komunikacji w Twojej organizacji.
Dlaczego komunikacja wewnętrzna jest ważna dla firmy?
Komunikacja wewnętrzna odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu płynnego przepływu informacji między pracownikami oraz między różnymi poziomami hierarchicznymi w firmie. Jest fundamentem efektywnej współpracy, poprawia zaangażowanie pracowników oraz zwiększa efektywność działań całej organizacji.
Jakie są najczęstsze bariery w komunikacji wewnętrznej i jak można im zaradzić?
Najczęstszymi barierami w komunikacji wewnętrznej są brak przejrzystości, niejasne komunikaty, błędy w przekazywaniu informacji oraz brak zaangażowania pracowników. Aby im zaradzić, firma może stosować regularne szkolenia z zakresu komunikacji, wykorzystywać różnorodne kanały komunikacyjne, tworzyć otwarte środowisko do dzielenia się pomysłami i opiniami oraz udostępniać narzędzia ułatwiające komunikację.
Jakie są najbardziej efektywne kanały komunikacji wewnętrznej?
Najbardziej efektywne kanały komunikacji wewnętrznej to te, które są dostosowane do potrzeb i preferencji pracowników oraz umożliwiają szybką i przejrzystą wymianę informacji. Wśród popularnych kanałów znajdują się komunikatory internetowe, platformy intranetowe, e-maile, spotkania wideo oraz regularne spotkania zespołowe.
Jak zachować klarowność i spójność w komunikacji wewnętrznej?
Aby zachować klarowność i spójność w komunikacji wewnętrznej, firma powinna ustalić jednoznaczną politykę komunikacyjną, która określa preferowane kanały komunikacyjne w zależności od rodzaju komunikatu. Ważne jest również regularne informowanie pracowników o wszelkich zmianach w organizacji oraz umożliwienie im udziału w procesie feedbacku.
Jak można mierzyć skuteczność komunikacji wewnętrznej?
Skuteczność komunikacji wewnętrznej można mierzyć poprzez analizę wskaźników takich jak stopień zaangażowania pracowników, czas potrzebny na rozwiązanie problemów komunikacyjnych, ilość zgłoszeń dotyczących niejasności czy błędów komunikacyjnych oraz wyniki ankiet i feedbacku pracowników. Dodatkowo, można przeprowadzać regularne badania dotyczące efektywności komunikacji wewnętrznej oraz monitorować poziom zaangażowania pracowników w różnych projektach i inicjatywach.
